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Mitarbeiterleistungsziele

Von ADP

23/07/2019

 
 

Ziele müssen sich in Zahlen ausdrücken lassen

Pablo Picasso sagte einst: „Wir können unsere Ziele nur erreichen mithilfe eines Plans, an den wir felsenfest glauben und dementsprechend wir mit voller Leidenschaft handeln. Einen anderen Weg zum Erfolg gibt es nicht.“

Ziele geben Mitarbeitern eine Richtung vor und leisten wertvolle Orientierung bei Schulung, Entwicklung und Gehaltsverhandlungen. Ohne Ziele lässt sich Leistung kaum messen. Doch wie lassen sich motivierende Ziele setzen, die fair gegenüber allen Beteiligten sind? Und wie unterstützen wir Mitarbeiter dabei, diese Ziele zu erreichen?

 

Beurteilungen sind für alle Beteiligten problematisch.

Beispielsweise gibt es immer Mitarbeiter, die wir bevorzugen. Wir freuen uns, wenn wir sie in der Pause treffen, entdecken Gemeinsamkeiten und treffen uns vielleicht sogar privat.  Auf der anderen Seite gibt es diejenigen, mit denen wir ausschließlich über die Arbeit sprechen.

Das ist ganz normal und völlig in Ordnung, kann bei Mitarbeiterbeurteilungen jedoch zu Problemen führen, da vollständige Objektivität trotz aller Bemühungen praktisch unmöglich ist.

So sehr wir auch versuchen, uns nicht von Gefühlen beeinflussen zu lassen: Wir können uns der vorgefassten Meinungen nicht entledigen, die unser Urteil beeinträchtigen.

Dies ist im besten Fall bedauerlich und im schlimmsten Fall sogar gesetzeswidrig. Bei der Recherche für ein neues Buch zu geschlechtsspezifischen Vorurteilen am Arbeitsplatz haben Paola Cecchi-Dimeglio und Kim Kleman ermittelt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen subjektives negatives Feedback (statt positivem oder objektiv negativem Feedback) erhalten, um den Faktor 1,4 höher liegt als bei männlichen Kollegen.1

Das ist keinesfalls akzeptabel, selbst wenn man voraussetzt, dass die Vorurteile gegenüber Frauen unbewusst in die Beurteilung eingeflossen sind.

Subjektivität in Beurteilungen muss sich jedoch nicht in offensichtlicher Diskriminierung äußern, bevor sie gefährlich wird.  Schon 1920 hat der Psychologe Edward Thorndike den sogenannten Halo-Effekt beschrieben.2 In einem Experiment wurden Offiziere gebeten, Soldaten nach Eigenschaften wie Kondition, Führungsqualitäten und Charakter zu bewerten. Thorndike fand heraus, dass eine positive Bewertung einer Eigenschaft der Untergebenen positive Bewertungen in allen anderen Aspekten nach sich zieht. Dies gilt auch im umgekehrten Fall: Soldaten, die negativ wahrgenommen wurden, erhielten in allen Bereichen negative Bewertungen. Seit damals sind zahlreiche vergleichbare Effekte bekannt geworden. Beispielsweise verursacht der Übertragungseffekt, dass Vorgesetzte Mitarbeiter eher anhand vorheriger Beurteilungen einschätzen als anhand der tatsächlichen Leistung.

Für Unternehmen stellen derartige Vorurteile ein Problem dar. Sie beeinträchtigen die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, da diese keine faire Chance erhalten, sich zu verbessern. Im schlimmsten Fall wandern wertvolle Mitarbeiter ab.

 

Doch all dies lässt sich verhindern.

Laut Deloitte „leisten neue Leistungsmanagementmodelle einen entscheidenden Beitrag zur Modernisierung und Optimierung von Talentlösungen in Unternehmen. Die Vorreiter in diesem Bereich vereinfachen das Leistungsmanagement mithilfe neuer Technologien.“ 3

Selbstverständlich entfernt die Technologie jedoch nicht den Faktor Mensch aus der Gleichung. Wenn Ihr Unternehmen jedoch klar definierte Leistungskennzahlen für jede Rolle festlegt, können Sie ein numerisches System entwickeln, das die Subjektivität bei der Beurteilung eliminiert und allen Mitarbeitern leicht verständliche Ziele vorgibt.

In einigen Bereichen lassen sich Ziele einfacher setzen als in anderen. Wie die Ziele beim Vertrieb aussehen, ist selbstverständlich. Bei Rollen in Bereichen wie Technik und Ausbildung sind diese jedoch weniger deutlich.  Jedoch sollte es immer möglich sein, eine Liste mit Kriterien und Leistungskennzahlen zusammenzustellen, die sich für ein numerisches Beurteilungssystem verwenden lassen.

 

Zahlen sind für alle Beteiligten leicht verständlich.

Selbst im medizinischen Kontext kommt eine Schmerzskala von eins bis zehn zum Einsatz. Zugegeben, auch hierbei spielt Subjektivität stets eine Rolle, jedoch erhalten Schmerzpatienten zumindest eine klare Vorgabe für die Beurteilung.  Zu den offensichtlichen Vorteilen eines numerischen Systems gehört, dass Mitarbeiter stets auf einen Blick ablesen können, wo sie im Hinblick auf das jeweilige Ziel und die in sie gesetzten Erwartungen stehen. Außerdem können Mitarbeiter Widersprüche gegen einzelne Aspekte der Beurteilung einfach gegenüber ihrem direkten Vorgesetzten oder der HR vorbringen.  Zusätzlich erhalten sie Argumente für Verhandlungen über Gehalt und Beförderungen. Damit ist es weniger wahrscheinlich, dass Mitarbeiter davon ausgehen, in anderen Unternehmen bessere Karrierechancen zu haben.

1995 hat Stanley B. Malos, J.D., Ph.D., in seiner Veröffentlichung Current Legal Issues in Performance Appraisal (Aktuelle Rechtsfragen hinsichtlich der Leistungsbeurteilung) sechs Kriterien für ein Beurteilungssystem aufgestellt. Der Hinweis auf Rechtsfragen im Titel unterstreicht die Bedeutung einer angemessenen Leistungsbeurteilung, ohne die Nützlichkeit der Kriterien für den Aufbau eines motivierenden Beurteilungssystems zu schmälern. 

Ein angemessenes Beurteilungssystem ist:

1. objektiv statt subjektiv

2. arbeitsbezogen bzw. auf Arbeitsanalysen aufgebaut

3. auf Verhalten statt auf Charaktereigenschaften basiert

4. von den Bewerteten kontrollierbar

5. auf spezifische Funktionen bezogen, nicht auf allgemeine Bewertungen

6. den Mitarbeitern bekannt

 

Die Begriffe Ziel und Zielsetzung werden häufig synonym verwendet. Es gilt jedoch einen wichtigen Unterschied zu beachten: Das Ziel beschreibt, wohin Sie wollen, die Zielsetzung umfasst die Maßnahmen, mit denen Sie Ihr Ziel erreichen. Damit Ihr Unternehmen die vorgegebenen Ziele erreicht, benötigen Sie Zielsetzungen. Hierzu gehört auch ein numerisches Beurteilungssystem mit individuellen Zielen sowie der Einsatz einer HR-Suite, die eine zugängliche und zuverlässige Datenquelle für Beurteilende und Beurteilte gleichermaßen darstellt.

Die richtige Umsetzung verspricht eine unternehmensweite Leistungssteigerung.